Agile-Strategy-Map – Die innovative Führungsmethode

Die Agile-Strategy-Map basiert auf dem Verständnis, dass Organisationen in einem komplexen Marktumfeld leben, sich stetig weiterentwickeln und sowohl die Strategie als auch operative Ziele entsprechend angepasst werden müssen. Die Agile-Strategy-Map ist sowohl eine Methode als auch eine Software, welche jede Organisation befähigt ihre Strategie zu entwickeln, Zusammenhänge zu verstehen,
Zusammenarbeit zu fördern und ein aktuelles Bild der Situation aller Projekte zu bekommen.

Planung bei Ungewissheit

Organisationen stehen heutzutage zwei widersprüchlichen Bedürfnissen gegenüber: Zum einen müssen sie in der Lage sein, sich die eigene Zukunft vorzustellen, Ziele zu setzen und zu verfolgen sowie vorauszusehen, sodass sie in der Lage sind, jede Unterstützung zu erhalten die benötigt wird. Andererseits sind die aktuellen Marktzyklen schnell und die Volatilität sehr hoch. Dies bedeutet, dass selbst der beste Plan morgen schon nicht mehr aktuell ist, oder noch schlimmer, dass eine Situation eintritt, mit der niemand rechnen konnte. Die Agile-Strategy-Map ist ein kollaboratives Werkzeug zum Entwerfen, Planen und Unterstützen der Strategieumsetzung, das entwickelt wurde, um auf die Komplexität der realen Welt schnell reagieren zu können und so Resilienz im Unternehmen zu schaffen.

Ungewissheit ist schwer zu akzeptieren, da oft Planung auf der Vorstellung einer vorhersehbaren Zukunft, Meiden von Misserfolg und einer klaren Beziehung zwischen Ursache und Wirkung basiert. Dies führt dazu, dass versucht wird, Risiken vorherzusagen, um infolgedessen auf die Dinge vorbereitet zu sein die wir uns vorstellen können, basierend auf den aktuellen Umständen und dem was zuvor geschehen ist. Märkte sind jedoch komplexe Umgebungen. Dies bedeutet, dass jede Handlung mehrere unvorhergesehene Folgen hat und dass ein Zusammenhang von Ursache und Wirkung nur im Nachhinein erkennbar und nicht wiederholbar ist. Die Arbeit in diesem Umfeld zwingt uns dazu, mehrere plausible zukünftige Ergebnisse zu akzeptieren, von denen viele unvorhersehbar sind – einschließlich Misserfolg. Wir müssen also auch auf die Dinge vorbereitet sein, die wir uns nicht vorstellen können. Aber wie planen Sie in einer solchen Umgebung? Mit dieser Frage stehen Sie nicht allein. Alle Unternehmen sind mit dieser Frage konfrontiert und die Agile-Strategy-Map basiert auf den Prinzipien von Organic-Agility und stützt die Antwort auf einer Kombination von Faktoren: Akzeptanz der Möglichkeit eines Scheiterns, Aufbau von Resilienz in einer Organisation, Erwägung mehrerer Optionen sowie Testen auf vorteilhafte Ergebnisse, die im Strategiekontext genutzt werden können und sich nach Bedarf stetig ändern und anpassen. Um die Agile-Strategy-Map zu verstehen, ist es hilfreich, sich die enthaltenen Elemente und die Rolle die sie spielen genauer anzusehen.

Agiles arbeiten

Der Begriff agil ist vielen als eine Reihe von Prinzipien und Arbeitsweisen bekannt, welche die IT-Branche revolutioniert hat und jetzt weit darüber hinausgewachsen ist. Das Problem dabei ist, dass es weder dafür gedacht war so groß zu sein, noch überall angewendet zu werden. Irgendwann haben wir uns von einem Manifest – das Individuen und Interaktionen Vorrang gegenüber Prozessen und Werkzeugen einräumte oder dem Reagieren auf Veränderungen gab, statt einen Plan zu befolgen – zu einer massiven Branche entwickelt. Leider werden agile Methoden heute jedoch oft fälschlicherweise als Blueprint oder Vorlage genommen, unabhängig davon ob sie in einem bestimmten
Kontext sinnvoll sind oder nicht. So werden massive Veränderungsinitiativen angestoßen, die oft nirgendwohin führen und bei genauer Betrachtung keine wirkliche Veränderung mit sich bringen.

Wie bringen wir diese beiden Elemente zusammen? Indem sie Bestandteil der Strategie werden und eine Umgebung geschaffen wird, die es erlaubt Safe-to-fail-Experimente durchzuführen, um die Ansätze und Hypothesen auszuprobieren und entsprechend auf das Ergebnis des Experiments zu reagieren.

Was macht eine Map aus?

Die Konzeption der agilen Strategiekarte bezieht sich auf die Arbeit von Simon Wardley, der viel über das Thema Maps zu sagen hat. Laut Wardley weist eine echte Map bzw. Karte eine Reihe von Eigenschaften auf: Sie ist visuell und kontextspezifisch, zeigt die Positionierung in Form eines Ankers und beinhaltet Bewegung. Nach dieser Definition ist die Agile-Strategy-Map eine echte Karte. Die Visualisierung beeinflusst die Strategie positiv, da Übersetzungs- und Kommunikationsprozesse erzwungen werden, die einerseits Transparenz schaffen und die Strategie andererseits intuitiver und verständlicher machen. Es erleichtert auch das Verständnis für Zusammenhänge. Es ist zudem
kontextspezifisch und wird von und für jede Organisation und ihre Ziele und Umstände auf einzigartige Weise konstruiert, um ihnen zu helfen, in ihrer einzigartigen Umgebung zu navigieren. Ziele und Umstände werden auf eine einzigartige Weise konstruiert. (Abb. 1)

Der Anker der Agile-Strategy-Map stellt das Ziel dar, auf das im nächsten Abschnitt zurückgegriffen wird. Die Positionierung von Elementen wird durch dieses Ziel sowie durch mehrere andere Faktoren bestimmt, wie z. B. Zeit oder Wege für ein verstärktes Engagement mit diesen Elementen. Zu guter Letzt ist die Bewegung zentraler Bestandteil der Karte. Es wurde bereits erwähnt, wie wichtig es ist, Ungewissheit zu erkennen und in kleinen Schritten zu arbeiten: Dies erfordert ständige Bewegungen und löst sie in alle Richtungen aus, wodurch ein gleichzeitiger Überblick darüber ermöglicht wird, wo wir waren, wo wir sind und wohin wir gehen möchten.

Aufbau einer Strategie mit der Agile-Strategy-Map

Eine Agile-Strategy-Map beginnt mit einem Ziel, das darauf abzielt, den Benutzern, Kunden oder Arbeitgebern eines Unternehmens einen Mehrwert zu bieten. Es kann ein bestimmtes oder messbares Ziel sein oder eine Richtung und Geschwindigkeit der Veränderung, die wir anvisieren möchten. In verschiedenen Kontexten sind unterschiedliche Zielformulierungen vorzuziehen. An dieser Stelle ist es wichtig zu verstehen, dass das Ziel selbst nicht in Stein gemeißelt ist, sondern geschärft werden sollte, wenn neue Erkenntnisse und Entdeckungen aufgenommen werden, während eine kohärente Identität erhalten bleibt. Die Entwicklung einer Strategie rund um das Ziel beginnt genau dort, wo sich eine Organisation gerade befindet, und untersucht ihre Erfolge und wie sie entstanden sind.

Die für das Ziel relevanten Erfolge werden als Confirmed-Success-Factor bezeichnet und umfassen alle Aktivitäten und Maßnahmen, die sich bewährt haben und die zwingend beachtet werden sollten. Dies kann alles sein, was als Arbeitsweise innerhalb der Organisation etabliert ist, oder ein vorhandener Wert, den es den Kunden bietet. Es sind Fähigkeiten die bereits vorhanden sind, aber aufrechterhalten werden müssen, um auch in Zukunft liefern zu können. Da es sich hierbei um Erfolge der Vergangenheit handelt, ist es wahrscheinlich, dass die Unsicherheit hier geringer ist: Diese Faktoren wurden in der Vergangenheit wiederholt unbewusst getestet und bestätigt, somit können sie als sicher angesehen werden. Einige von ihnen erfordern immer noch die Einbindung von Experten, während andere sogar zu wiederholbaren Prozessen werden können.

Um diese Schlüsselelemente beizubehalten, verknüpfen wir die Confirmed-Success-Factor mit den Necessary-Conditions. Diese umfassen alles was man wissen muss, damit der Confirmed-Success-Factor erhalten bleibt oder angewandt werden kann. Die Necessary-Conditions können auch mit bestimmten Zeitpunkten oder anderen Ereignissen verknüpft werden, damit sie bei Bedarf aktiviert werden können. Da immer von einer visuellen Karte gesprochen wird, sind Links und Positionen sofort sichtbar und umsetzbar.

Nachdem die aktuellen Stärken ermittelt und sichergestellt ist, dass sie weiterhin gelten, kann sich die Organisation jetzt dem Bereich der größeren Ungewissheit zuwenden. Was könnte potentiell (possibly) helfen sich dem Ziel zu nähern? Diese Potentiale werden als Possible-Success-Factor definiert und visuell dem Ziel direkt zugeordnet. Wichtig ist es, diese explizit festzuhalten, zu testen und Relationen zu erkennen. Ein möglicher Erfolgsfaktor ist im Wesentlichen eine Hypothese, die noch bestätigt werden muss. Der Trick hier ist, dass sie nicht wahrscheinlich sein muss – sie muss lediglich Sinn machen. Dies geht zurück auf komplexe Situationen: Da das Ergebnis unsicher ist, ist es besser mehrere Wetten bzw. Hypothesen zu platzieren und sie so vielfältig zu gestalten, dass verschiedene Möglichkeiten erfasst werden.

Dies bringt uns zum Thema Experimentieren, der Weg zur Validierung von Possible-Success-Factors. Jeder Faktor hat einen Champion, der für die Validierung und Umsetzung verantwortlich ist, und eine Improvement-Squad, die an diesem Prozess oder Projekt mitarbeitet. Experimente sollten schnell sein, damit schnell auf Veränderungen reagiert werden kann. Wenn die Hypothese mehrere Elemente enthält und der Kontext komplex ist, sind mehrere parallele Experimente erforderlich. Auf diese Weise können wiederkehrende Muster unter verschiedenen Bedingungen untersucht werden, wobei ein stabiles Muster ausgewählt und die Elemente, die diese Muster katalysieren,
identifiziert werden. Eine vollständig validierte Hypothese kann schließlich zu einem Confir-med-Success-Factor werden. Mit diesem Vorgehen kann die Organisation schnell mehrere Optionen durchgehen und auf ihre Ziele hinarbeiten, ohne sich auf eine bestimmte Vorstellung der Zukunft zu beschränken.

Zu jedem Experiment gehört ein Experiment-Canvas, auf dem bereits vor Beginn eines Experiments festgelegt wird, unter welchen Bedingungen es als Erfolg oder Misserfolg angesehen wird und wie seine Ergebnisse je nach Bedarf verstärkt oder gedämpft werden können. Es ist sehr wichtig, dass diese Elemente vor Beginn des Experiments festgelegt werden, so dass später keine Post-hoc-Entscheidungen getroffen werden und Voreingenommenheiten entstehen. Ebenso hilft das Canvas dem Team bei der Entscheidungsfindung. Experimente können auch negativ sein (desig-ned-to-fail), aber vor allem müssen sie safeto-fail sein. Dadurch werden einerseits die Kosten minimiert und anderseits die Möglichkeiten erweitert, die von den Mitarbeitern erforscht werden können.

Verwendung der richtigen Werkzeuge

Die Methode der Agile-Strategy-Map basiert auf einem tiefen Verständnis von Leading-in-Complexity und der starken Bedeutung von Resilienz und Erholung gegenüber einer eisernen festen Struktur, die durch unerwartetes zerstört werden kann. Die Strategie einer Organisation wird für jeden sichtbar, bindet alle Mitarbeiter ein und wird so Teil der gemeinsamen Leistung. Die Strategy-Map zeigt zudem klare und sichtbare Verbindungen zwischen allen Ebenen einer Organisation auf, von der Zukunftsvision bis zum täglichen Betrieb. Es fördert nicht nur Eigenverantwortung und erzeugt Transparenz, sondern fördert eine Dynamik, die durch die Zusammenarbeit um ein gemeinsames Ziel entsteht. Sie schafft einen Fokus und eine Umgebung, in der eine Kultur des Experimentierens und der Anpassung gedeihen kann.

Marion Eickmann ist Mitgründerin und Mitglied der Geschäftsführung von agile42. Seit über 15 Jahren ist sie im Bereich Software-Entwicklung und Projektmanagement tätig. Aufgrund dieser Erfahrung ist es Marion Eickmann und ihrem internationalen Team möglich, seit 2007 erfolgreich agile Projekte lokal und global umzusetzen.

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