Schnelllebige Märkte, wirtschaftliche Unwägbarkeiten und eine fortschreitende Digitalisierung stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Für das wirtschaftliche Überleben ist ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit gefragt. Unternehmen müssen agiler werden. Die Einführung agiler Methoden wird jedoch häufig nur aus technischer Sicht betrachtet. Dabei benötigt eine Organisation auf dem Weg zu mehr Resilienz und Antifragilität vor allem einen kulturellen Wandel.
Viele Unternehmen tun sich schwer damit, auf Veränderungen von außen wie auch auf Fehler flexibel zu reagieren. Besonders unbekannte, nicht kalkulierbare Stressfaktoren setzen ihnen zu. Erstrebenswert wäre daher ein resilientes System, das durch ständige Anpassung und Neuausrichtung auf Veränderungen jeglicher Art reagiert und so einen stabileren Status erreicht als zuvor. Einen solchen Zustand von Antifragilität erreichen Organisationen allerdings nicht mit ihren herkömmlichen Prozessen – sie müssen agiler werden. Für die meisten Unternehmen bedeutet das nicht weniger als einen Paradigmenwechsel in der Managementkultur: Weg von Top-down-Hierarchien hin zu einem agilen Unternehmen, in dem ergebnissoffen und streng an den Marktbedürfnissen orientiert, gearbeitet wird. Doch was können agile Methoden in Unternehmen bewirken?
Der Markt führt
Besonders vorteilhaft lassen sich agile Methoden zum Beispiel bei der Entwicklung neuer Produkte anwenden. Da hier die benötigte Zeit für die verschiedenen Teilaufgaben im Gesamtprozess allenfalls grob geschätzt werden kann, ist eine empirische Prozesskontrolle erfolgversprechender als die herkömmliche definierte. Das Ziel ist es, ein vom Kunden akzeptiertes Ergebnis in möglichst kurzer Zeit zu erreichen. Dazu werden Zeiträume von zwei bis vier Wochen, sogenannte Sprints, festgelegt. Welche Teilaufgaben in diesen Zeiträumen abzuarbeiten sind, entscheidet das Team eigenständig. Die Erfahrungen daraus fließen jeweils in den nächsten Sprint ein, so dass nicht nur das Produkt für den Kunden, sondern auch der Prozess stetig verbessert wird.
Dass sich das Team selbst seine Teilaufgaben setzt und Lösungen findet, wäre mit Vorgaben „von oben“ nach dem Push-Prinzip nicht möglich. Nur als eine sich selbst organisierende Einheit entwickelt das Team die nötige Kompetenz, mit der Anforderungen des Kunden in Aufgaben „übersetzt“ und effektiv verteilt werden können. Den daraus entstandenen kollektiven Erfahrungsschatz könnte ein einzelner übergeordneter Manager nicht haben. Für diesen Prozess braucht das Team allerdings ausreichend Freiheit und Unterstützung, um sich selbst in dieser Form organisieren zu können.
Im Mittelpunkt des Prozesses steht also konsequent der Kundennutzen als Voraussetzung für die Entwicklung innovativer Produkte und zum Erhalt bzw. zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Mit anderen Worten: Der Markt führt. Agile Methoden zielen darauf ab, dem Kunden schnell und in bester Qualität genau das zu liefern, was er braucht. Alles, was nicht wertschaffend ist, entfällt, das betrifft unnötige Tätigkeiten ebenso wie überflüssige Variationen. Damit der Prozess nicht ins Stocken gerät, ist es wichtig, Überlastungen zu vermeiden – und damit verbunden Fehler und Nacharbeiten.
„Faktor Mensch“ steht im Mittelpunkt bei der Einführung agiler Methoden
So einfach und transparent agile Vorgehensweisen auch sind, so schwierig gestaltet sich oftmals ihre Einführung. Besonders, wenn sie auf Unternehmen, Teams und Strukturen angewendet werden sollen, die jahrelang gegenteilig gedacht und gearbeitet haben. Da wurden Aufgaben vorgegeben, Vorgehensweisen genauestens definiert und viel Zeit und Energie in Statusmeetings investiert. Neue Ideen wurden durch langwierige Genehmigungsverfahren nicht selten im Keim erstickt. Und bei all diesen Prozessen kam ein Faktor immer zu kurz: der Mensch. Im Gegensatz dazu setzen agile Methoden auf den „Faktor Mensch“, was eine große Umstellung für alle Beteiligten bedeutet.
Daher ist es wichtig, die Veränderung in kleinen Schritten vorzunehmen – am besten zunächst bei Prozessen, die nicht scheitern können, und den Teammitgliedern dabei das Experimentieren zu erlauben. Diese Vorgehensweise hilft, Widerstände abzubauen und hat zugleich den Vorteil, dass Wissen angehäuft wird, das für weitere Projekte genutzt werden kann. Der Fokus bei Entwicklungen liegt rein auf dem Kundennutzen. Der einfachste Weg dorthin sollte gefunden und alles Überflüssige auf dem Weg dorthin weggelassen werden. Dies hilft, die Time-to-Market zu verkürzen. Darüber hinaus verkürzt die Dezentralisierung von Kontrolle und Entscheidungshoheit Feedback-Schleifen, fördert die Zusammenarbeit und steigert Reaktionsfähigkeit und Flexibilität des Unternehmens.
Statt ein Gesamtprodukt als Ziel zu setzen, sollten einzelne, kleinere Features von mehreren Teams entwickelt werden. Die Teams arbeiten dabei ohne starre Deadline mit hoher Eigenverantwortlichkeit. Kleine Entwicklungseinheiten ermöglichen ein schnelles Feedback und eine prompte Reaktion auf eventuelle Fehler, was Entwicklungszeit und Kosten senkt, während Qualität und Teammotivation steigen. Um einen langfristigen Erfolg mit den agilen Methoden sicherzustellen, sollte eine Unternehmenskultur eingeführt werden, die diese Vorgehensweise unterstützt.
Agile Führung in der modernen Arbeitswelt
In der modernen Arbeitswelt nimmt die Komplexität stetig zu. Immer mehr Aufgaben verteilen sich auf immer weniger Schultern, daher sind in Unternehmen zunehmend Experten gefragt. Durch diese bestens ausgebildeten Mitarbeiter mit Spezialwissen steigt die Kompetenz innerhalb der Teams, die gemeinsam an einer Vision arbeiten. Eigenverantwortung und Kreativität der Teammitglieder sorgen für deutlich bessere und schnellere Ergebnisse als bei der alten Methode. Hierarchiedenken wäre hier also eher kontraproduktiv. Vielmehr sollte jeder dieser Spezialisten als eine Art „Manager“ für seinen eigenen Bereich gesehen werden. Doch welche Rolle nimmt die Führungskraft in einer agilen Organisation ein, wenn immer mehr Entscheidungen in den Teams getroffen werden? Wird überhaupt noch eine Führung gebraucht? Gebraucht wird sie, allerdings nicht mehr in der Rolle des alleinigen Entscheiders, der Dinge von oben anordnet. Stattdessen werden nach dem Prinzip des „Shared Leaderships“ Entscheidungen gemeinsam getroffen. Dabei fällt dem Vorgesetzten die Rolle eines Moderators und Mentors zu, der sein hoch kompetentes Expertenteam koordiniert und ihm beratend zur Seite steht.
Strukturelle Eingriffe als Basis für agile Methoden
Grundvoraussetzung für die Einführung einer agilen Organisationsstruktur ist bei allen Beteiligten die Einsicht und der Wille zur Veränderung – die allerdings mit größeren Eingriffen in die Organisation einhergeht. Es gilt, kürzere Entscheidungswege und straffere Prozesse zu schaffen. Auf Basis einer Prozessanalyse werden zunächst potentielle Aufwandstreiber identifiziert. Eine Analyse der Tätigkeitsstrukturen gibt Aufschluss über die Effektivität einzelner Arbeitsschritte innerhalb eines Prozesses und hilft, den wahren Ressourcenbedarf für dessen Abwicklung zu ermitteln. Mit diesen Erkenntnissen können die einzelnen Teams auf die neue, agile Arbeitsweise ausgerichtet werden.
Am Ende setzen interdisziplinäre und selbstorganisierte Mitarbeiter im Team Prozesse effizient um, moderierend und beratend unterstützt durch ihre Vorgesetzten und deren Führungskompetenz. Damit Entscheidungen nicht mehr über mehrere Hierarchieebenen hinweg getroffen werden müssen, werden die Verantwortlichkeiten sukzessive vom Vorgesetzten zu den Mitarbeitern verlagert. So sind die Ergebnisse der Gruppenarbeit schneller sichtbar und wirksam.
Loslassen seitens des Managements ermöglicht die Neuorganisation
Dieser Veränderungsprozess stößt nicht selten auf Widerstände bei den Führungskräften, die im agilen Umfeld für sich keine Aufgabe mehr sehen, wenn die Entscheidungshoheit zunehmend auf die Teams übergeht. Für sie ist es wichtig, hier umzudenken, ihre bisherige Rolle im operativen Geschäft loszulassen und der Fähigkeit ihres Teams zu vertrauen, sich selbst zu organisieren. Stattdessen sollten sich Manager auf die strategische Weiterentwicklung des eigenen Bereichs konzentrieren und so das Unternehmen voranbringen. Ein regelmäßiger Austausch mit dem Team hält sie über alle aktuellen Prozesse auf dem Laufenden, so dass sie bei Bedarf jederzeit aktiv mit einbezogen
werden können.
Für einen nachhaltigen Erfolg des agilen Prinzips im Unternehmen besteht der erste und entscheidende Schritt darin, noch vor dem Erlernen bestimmter Methoden die dahinter liegenden Prinzipien und Überzeugungen zu verstehen. Wie das Team muss auch der Vorgesetzte begreifen und akzeptieren, welche Veränderungen agile Methoden mit sich bringen. Diese reichen von den Grundprinzipien des „Agile-Leadership” über die veränderte Funktionsweise des Bonussystems in agilen Umgebungen bis hin zur Frage, wie das gesamte Unternehmen agil wird. Aufgabe der Führungskräfte ist es, die Verantwortung für den agilen Wandel zu übernehmen und ihn zu koordinieren.
Unterstützende Tools für die agile Transition
Die Veränderungen bei der Umstellung auf agile Methoden sind enorm und weitreichend. Bei allen Beteiligten wandeln sich Zuständigkeiten und Rollenverständnis gewaltig. Agil sein bedeutet daher nicht nur, neue Vorgehensweisen zu erlernen, sondern sie im Kontext zu sehen, Hintergründe zu verstehen – einschließlich des Verständnis, warum die neue Arbeitsweise zielführend ist. Nur wenn die agilen Prinzipien von allen verstanden werden, kann sich die Team- und Unternehmenskultur ändern. Es empfiehlt sich deshalb, bei der Umsetzung einer agilen Unternehmensführung unterstützend auf Monitoring-Tools zu setzen, die die Transition transparent machen, den Prozess messen, Business-Ziele definieren lassen und dabei zugleich den menschlichen Faktor als wichtigste Erfolgskomponente für eine erfolgreiche
Realisation im Fokus haben.
Denn eins muss allen Beteiligten vor Beginn einer agilen Transition klar sein: Sie braucht Zeit und erfordert Geduld, denn jedes Projekt ist einzigartig und daher nicht übertragbar auf andere. Daher muss jedes Unternehmen seinen eigenen agilen Weg finden. Das mag mühsam erscheinen, doch es lohnt sich allemal, wenn es darum geht, ein Unternehmen fit für alle zukünftigen Herausforderungen zu machen.
Marion Eickmann ist Mitgründerin und Mitglied der Geschäftsführung von agile42. Seit über 15 Jahren ist sie im Bereich Software-Entwicklung und Projektmanagement tätig. Aufgrund dieser Erfahrung ist es Marion Eickmann und ihrem internationalen Team möglich, seit 2007 erfolgreich agile Projekte lokal und global umzusetzen.
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