#JCON2017 #Agile #Portfoliomanagement
Dynamische Marktveränderungen, wirtschaftliche Unsicherheiten und technologische Umbrüche stellen Unternehmen vor die Herausforderung, schnell zu handeln. Die Herausforderung besteht darin, den maximalen geschäftlichen Nutzen mit den vorhandenen Ressourcen zu erreichen. Doch viele Organisationen sind enttäuscht vom Verlauf ihrer Entwicklungsprojekte. Ein Agiles Portfoliomanagement schafft Transparenz und Klarheit und hilft dabei die richtigen Entscheidungen zu treffen, welche Projekte vorangetrieben werden sollten.
Projekte sind für viele Unternehmen die passende Organisationsform um Produkte und Services zu entwickeln und haben sich hier fest etabliert. Laufen viele Projekte gleichzeitig im Unternehmen, konkurrieren diese um die oftmals knappen Ressourcen. Die Herausforderung besteht darin herauszufinden, ob die Mischung der Projekte passt. Konzentrieren sich Mitarbeiter auf die wirklich wichtigen Projekte? Durch welche Projekte erreiche ich meine Businessziele? Welche Projekte sind unwichtig und sollten abgebrochen werden? Agiles Portfoliomanagement heißt die Lösung, um dynamisch auf Veränderungen der Rahmenbedingungen und Abweichungen vom ursprünglichen Business Case reagieren und Mittel gegebenenfalls umverteilen zu können. Ein wirksames Portfoliomanagement gliedert sich dabei in vier typische Phasen:
- Qualifikation
- Planung
- Umsetzung
- Monitoring
Ein Patentrezept gibt es jedoch nicht. Denn Portfoliomanagement kann nur dann erfolgreich sein, wenn es sich an den individuellen Visionen und Zielen des Unternehmens orientiert. Wichtig ist, einheitliche Bewertungskriterien zu definieren. Verzögerungskosten (Cost-of-Delay) zu berechnen hilft dabei eine gemeinsame Sprache zu finden: Den Wert der Arbeit beziffert in Euro. Den Cost-of-Value (CoV) zu ermitteln geht schnell und Alternativen können leicht miteinander verglichen werden.
Phase 1 – Qualifikation
Begonnen wird mit der Analyse und Qualifikation aller verfügbaren Projekte. Es geht darum, den Bedarf der Anwender zu analysieren und die Projekte nach strategischen und wirtschaftlichen Kriterien zu bewerten. Wie sinnvoll ist etwa die Produktidee und lohnt es sich, Geld zu investieren? Wichtig ist herauszufinden, ob Ideen im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen und zu den eigenen Businesszielen passen. Auch potentielle Geschäfts- und Umsetzungsrisiken sowie Verzögerungskosten sollten in der Phase der Qualifikation bereits eine Rolle spielen. Es gilt in dieser Phase Chancen und Potentiale zu erkennen und zu schauen, wieviel Risiko man vernünftigerweise eingehen kann.
Phase 2 – Planung
Die Planung bildet die zweite der vier Phasen des Portfoliomanagements ab. Sie dient der weiteren Konkretisierung und Detaillierung der einzelnen Projekte. Typischerweise fallen hier folgende Aufgaben an: Planung der Kosten und Ressourcen, Termine- und Meilensteine, Bestimmung der Wichtigkeit eines Projektes im Verhältnis zu anderen und die Risikoanalyse. Jedes Projekt beinhaltet zwangsläufig diverse Risiken. Der Eintritt eines solchen Risikos kann Kosten erhöhen, Bearbeitungszeiten verlängern, die Zielerreichung gefährden oder sogar den Abbruch eines gesamten Projektes bewirken. Daher ist es wichtig, Projektrisiken schon im Vorfeld aufzuspüren, zu bewerten und in weiterer Folge geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten. Auch wichtig ist in dieser Phase zu erkennen, woran es noch fehlen könnte, etwa an notwendigen personellen Ressourcen oder Skills.
Phase 3 – Umsetzung
Ist das Projekt sorgfältig ausgeplant erfolgt die Umsetzungsphase. Hier werden die Projektaktivitäten umgesetzt und durch ein laufendes Controlling ausgerichtet. Ein agiles Vorgehen zeichnet sich dadurch aus, dass dynamisch auf Veränderungen der Rahmenbedingungen und Abweichungen vom ursprünglichen Business Case reagiert werden kann und Ressourcen gegebenenfalls umverteilt werden. Die einzelnen Teams entscheiden autonom und reporten regelmäßig an das System, wie der aktuelle Stand des Projektes ist: ob die Kapazitäten ausreichen, Unterstützung vonseiten der Führung erforderlich ist oder weitere Ressourcen benötigt werden.
Phase 4 – Monitoring
Nach der Qualifikation, Planung und Ausführung durchlaufen Teams die Monitoring-Phase. Hier werden unter anderem die Erfolgskriterien überprüft, die anfangs definiert wurden. Liefert das Produkt den erwarteten Wert? Wie sieht das Kunden-Feedback aus? Werden die anvisierten Verkaufszahlen erreicht? Die Monitoring-Phase dient dabei, Optimierungspotentiale zu identifizieren und die Entscheidung für oder gegen ein Projekt zu treffen.
Projekte scheitern oft an der fehlenden Kommunikation der Beteiligten. Beim agilen Portfoliomanagement dient Visualisierung in allen Phasen als wichtiges Kommunikationswerkzeug. Mächtige Tools sind hier das Lean-Canvas und das Portfolio-Board. Der entscheidende Benefit: Informationen werden auf das Wesentliche reduziert und zu einzelnen Fragen werden präzise Aussagen getroffen. Wichtig ist auch hier ein individuelles Format passend zu den eigenen Anforderungen zu finden und alle Stakeholder einzubinden.
Verzögerungskosten teurer als Entwicklungskosten
Die veränderten Märkte fordern ein Loslassen veralteter Wertschöpfungsvorstellungen. Sie verlangen nach einer unternehmerischen Neuorganisation, mit der sich Kundenwünsche zeitnah erfüllen lassen – und zwar mit einem Höchstmaß an Qualität und größtmöglicher Kundenzufriedenheit. In solch einer Marktumgebung spielen eventuelle Verzögerungskosten nunmehr eine wesentlich größere Rolle als die eigentlichen Entwicklungs- und Produktionskosten. Unternehmen, die am Markt bestehen wollen, müssen daher ihre Strategien und Vorgehensweisen zwingend ändern. Wollen sie sich auf Value-Delivery und Time-to-Market fokussieren, müssen sie ihre Bemühungen in Bereichen wie Übergabe, Koordination und Ausrichtung auf ein Minimum reduzieren. Agiles Arbeiten in cross-funktionalen End-to-End-Teams lautet der Schlüssel zum Erfolg.
Wertbasierter Entwicklungsansatz als Lösung
Wichtig ist, sich nicht in Pilotprojekte zu verlieben. Was schwer ist, denn nahezu jedes Pilotprojekt ist ein Erfolg. Unternehmen, die bislang keine Unternehmenskultur entwickelt haben, machen häufig den Fehler, Prozesse und Tools dem gesamten Unternehmen überzustülpen, die ein Team erfolgreich eingesetzt hat. Das wird nicht funktionieren, denn der Fokus liegt falsch. Unternehmen sollten der Versuchung widerstehen, Agilität definieren und implementieren zu wollen. Wenn Unternehmen motivierte Mitarbeiter haben wollen, müssen sie ihnen die Hoheit über das Arbeitssystem überlassen. Veränderung von oben nach unten zu befehlen, fördert nur den Widerstand und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter.
Dennoch gibt es wesentliche Prinzipien erfolgreich agierender agiler Teams, die sich auf die Organisationsebene übertragen lassen:
- Der Fokus liegt auf dem Kundenwert
- Der wertbasierte Entwicklungsansatz – Welche Vision steht hinter der Produktidee? Jedes Teammitglied muss das verinnerlichen, um effektiv und motiviert seine Aufgaben erfüllen zu können.
- Selbstorganisation und Autonomie
- Prozesstransparenz
- Eine iterative und inkrementelle Herangehensweise, um das Risiko zu minimieren
- Permanentes Lernen und Verbessern
Der Idealzustand im gewohnten Prozessansatz sieht so aus: Der Kunde liefert zu Beginn des Projekts eine klare und umfassende Beschreibung des benötigten Produktes mit allen Eigenschaften. Daran ändert sich während des gesamten Projektzeitraums nichts. Wie jeder Projektarbeiter weiß, sieht die Realität anders aus: Der Kunde sagt was er wünscht, (was er eigentlich braucht, kann etwas ganz anderes sein), doch dann ändern sich plötzlich die Rahmenbedingungen. In solch einem Fall starr am ursprünglich Vereinbarten festzuhalten, wäre mit dem Kundennutzen nicht vereinbar. Der agile Ansatz akzeptiert diese Änderungen und arbeitet iterativ und mit schrittweisen Verbesserungen. Ergebnis jedes Durchlaufs ist ein marktfähiges Produkt. Dieses wird dann mit den Kundenanforderungen abgeglichen, immer wieder angepasst und erweitert, bis es die Anforderungen genau erfüllt. Die kurzen Entwicklungszyklen und die häufigen Abstimmungen verhindern langwierige Fehlentwicklungen, halten die Time-to-Market kurz und sichern hohe Qualität.
Enterprise Transition Framework – ein Muster zum Umdenken
Die genannten Prinzipien sollten vor dem Übergang zum agilen Arbeiten durchdacht werden. Das fällt Unternehmen leichter oder schwerer, je nachdem, wie stark eine Kultur der Eigenverantwortung und des ständigen Lernens bereits ausgeprägt ist. Bei der Beurteilung können externe Experten helfen, die beispielsweise Unternehmen bei der agilen Transition im Rahmen des Enterprise-Transition-Framework (ETF) begleiten. Hier werden neue Methoden unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur und der agilen Prinzipien eingeführt. Das ETF unterstützt dabei, das Portfolio-Management mit der agilen Gesamtstrategie des Unternehmens zu verknüpfen.
Fazit:
Durch die sich schnell verändernden Marktbedingung können die alten Methoden nicht mehr greifen. Der Wettbewerbs- und Innovationsdruck erfordert ein Umdenken. Mit Portfoliomanagement sind Unternehmen in der Lage, Projekte übergreifend zu koordinieren und zu steuern. Es hilft dabei, die „richtigen“ Entscheidungen zu treffen und Risiken zu minimieren. „Richtig“ meint hier, Projekte zu identifizieren, die mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht werden können. Die Verschiebung zu einer agilen und schlankeren Kultur ist ein guter Weg, um reaktiver, innovativer und kundenorientierter zu sein.
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Autorin – Marion Eickmann
Marion Eickmann ist Mitgründerin und Mitglied der Geschäftsführung von agile42. Seit über 15 Jahren ist sie im Bereich Softwareentwicklung und Projektmanagement tätig. Aufgrund dieser Erfahrung ist es Marion Eickmann und ihrem internationalen Team möglich, seit 2007 erfolgreich agile Projekte lokal und global umzusetzen.
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