Die Framework-Illusion: Bringt eure Wertschöpfung zurück!

Marin Niehues

Es wirkt oft so, als würden alle ständig der neuesten Methodik, den aktuellsten Best Practices oder dem modernsten Framework hinterherjagen – unabhängig davon, ob es ihnen wirklich weiterhilft. Von Agile über DevOps bis hin zu SAFe suchen Organisationen ständig nach der „einen Lösung“, die alle Herausforderungen ein für alle Mal beseitigt. Der Wunsch dahinter ist verständlich – wer möchte nicht eine bewährte, reproduzierbare Methode für komplexe Probleme? Aber die Wahrheit ist: Ein Framework allein liefert keine Ergebnisse.

Frameworks liefern vielmehr eine Struktur, die Teams und Organisationen dabei unterstützt, ihre eigentliche Arbeit effektiver zu erledigen. Sie können Rituale aufzeigen, mögliche Wege vorschlagen und ein gedankliches Gerüst bieten. Letztlich „framen“ sie nur die eigentliche Arbeit. Wirklich bedeutsam sind die marktrelevanten Resultate, die innerhalb dieser Struktur entstehen.

In diesem Artikel schauen wir uns an, warum Frameworks eher Werkzeuge als Komplettlösungen sind und wie man die grundlegenden Faktoren angeht, um das eigentliche Ziel in den Fokus zu rücken: ein wirksames System zur Value Delivery aufzubauen, das Teams in die Lage versetzt, großartige Produkte für ihre Kunden zu liefern.

Teil 1: Der Reiz von Frameworks

1. Einfachheit in einer komplexen Welt

In einer Welt voller Unsicherheiten, in der nichts garantiert ist, versprechen Frameworks Klarheit im Chaos. Sie bieten vermeintliche „Best Practices“ oder klar definierte Schritte, die sich – zumindest in der Theorie – auf jedes Team oder Projekt anwenden lassen. Wer mit rasanten Marktveränderungen, knappen Deadlines, Budgetbeschränkungen und widersprüchlichen Anforderungen kämpft, ist schnell versucht zu glauben, ein bestimmtes Framework könne all diese tiefgreifenden Probleme sofort lösen.

2. Reproduzierbarkeit und Benchmarking

Führungskräfte lieben Frameworks, weil sie auf den ersten Blick Reproduzierbarkeit suggerieren. Man sieht ein erfolgreiches Unternehmen (z. B. Toyota oder Spotify), liest eine Fallstudie und nimmt an, dass die bloße Übernahme desselben Frameworks automatisch ähnliche Erfolge bringt. Dabei wird jedoch oft übersehen, dass bloßes Kopieren einfacher Prozess- und Rollenbilder innerhalb eines anderen Kontextes nicht automatisch zum selben Ergebnis führt.

3. Die Illusion von Kontrolle

Frameworks vermitteln außerdem ein Gefühl von Kontrolle. Durch die Standardisierung von Planung, Umsetzung, Fortschrittsmessung und Kommunikation entsteht der Eindruck, die Organisation bewege sich „auf dem richtigen Weg“. Standardisierung kann durchaus Vorteile bringen, kann aber auch tieferliegende Probleme verschleiern. Wer als Führungskraft nur auf die Einhaltung eines Prozesses achtet, übersieht womöglich wichtige Warnsignale oder unterschätzt kreative bzw. situationsabhängige Anpassungen, die nicht ins starre Rahmenwerk passen.

Teil 2: Warum Frameworks keine Ergebnisse sind

1. Outcomes versus Outputs

Eine der häufigsten Verwechslungen besteht darin, das Framework mit den eigentlichen Resultaten gleichzusetzen, die ein Unternehmen erreichen will. Ein Framework kann gewisse „Outputs“ erzeugen – zum Beispiel klar definierte Story Points, Metriken oder Backlogs. Doch diese Outputs sind nicht das eigentliche Ziel. Wirkliche Outcomes drehen sich um die Wertschöpfung: bessere Produkte, schnellere Time-to-Market, höhere Kundenzufriedenheit und höhere Gewinnmargen. Ob ein Backlog perfekt sortiert ist oder ein Daily Stand-up reibungslos abläuft, spielt nur eine untergeordnete Rolle. Entscheidend ist, ob die Organisation verlässlich wertvolle Ergebnisse liefert, die Kunden zu schätzen wissen.

2. Kulturelle Basis

Ob ein Framework einer Organisation wirklich hilft oder bloß ein Prozess bleibt, hängt stark von der Kultur ab. Allein ein Framework einzuführen, regelt nicht, ob sich Menschen gegenseitig vertrauen, sich ermutigt fühlen, zu experimentieren oder ob offenes Feedback erwünscht ist. Ohne eine Kultur, die kontinuierliches Lernen und gemeinsame Verantwortung fördert, wird das beste Framework zur reinen Bürokratieübung.

  • Psychologische Sicherheit: Teams müssen sich sicher fühlen, schnell scheitern und experimentieren zu dürfen, um neue Dinge auszuprobieren und sich in einer sicheren Umgebung weiterzuentwickeln.
  • Geteilte Vision: Es muss ein klar verständliches und kommuniziertes Ziel geben. Erst wenn alle gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten, kann man die Zielerreichung durch Frameworks und Prozesswerken unterstützen.
  • Einsatz der Führungsebene: Führungskräfte müssen selbst Vorbild für Anpassungsfähigkeit, Transparenz und Verantwortungsübernahme sein.

3. Frameworks sind Werkzeuge, keine Transformationen

Eine echte Transformation bedeutet eine Veränderung in der „DNA“ der Organisation – in ihren Richtlinien, ihrer Struktur und ihrer Haltung zu Risiken, Zusammenarbeit und Lernprozessen. Ein Werkzeug wie Scrum oder Kanban ist genau das: ein Werkzeug. Es kann Aufgaben unterstützen, erledigt sie aber nicht von selbst. Ein teurer Hammer nützt nichts, wenn das Konzept zum Hausbau falsch ist oder wenn das Team nicht weiß, wie man ein Dach baut. Ohne die richtigen Fähigkeiten, Materialien und Teamarbeit gibt es am Ende kein stabiles Haus – oder gar keines.

4. Die Grenzen der Standardisierung

Frameworks ermöglichen gewisse Standards, können aber auch zu Bequemlichkeit oder Unflexibilität führen, wenn man sie nicht richtig steuert. In einer sich ständig wandelnden Umwelt kann ein Fokus auf „Framework nach Lehrbuch korrekt umsetzen“ notwendige Anpassungen und Chancen zur kontextualen Optimierung blockieren.

Teil 3: Die eigentliche Arbeit passiert außerhalb des Frameworks

1. Technische Qualität sicherstellen

Viele Organisationen gehen davon aus, dass die Einführung eines Frameworks wie Scrum oder Kanban die technische Qualität automatisch steigert. Zwar helfen diese Frameworks dabei, Taktung, Retrospektiven und Kommunikationswege zu strukturieren, aber sie verbessern nicht von sich aus Codequalität, Architektur oder Integrationsprozesse. Echte technische Exzellenz setzt Folgendes voraus:

  • Robuste Engineering-Praktiken: Continuous Integration, Continuous Delivery, automatisiertes Testing, gründliche Code-Reviews.
  • Skalierbare Architektur: Systeme werden so gestaltet, dass sie flexibel, wiederverwendbar und gut wartbar sind.
  • DevOps-Mindset: Entwicklungs- und Betriebs-Teams arbeiten eng zusammen, um Releases schneller und verlässlicher auszuliefern.

Weder ein Sprintplan noch ein Kanban-Board kann Technical Debt oder lange Lieferzeiten ausgleichen, wenn die Basis nicht stimmt.

2. Organisationsdesign

Agilität und reibungslose Wertschöpfung können durch ungünstige Organisationsstrukturen massiv ausgebremst werden. Stark hierarchische Aufteilungen, Silos oder endlose Freigabeschleifen verhindern Geschwindigkeit und Flexibilität, die ein Framework eigentlich bringen soll. Wichtige Fragen sind:

  • Cross-funktionale Teams: Verfügen Teams über alle erforderlichen Kompetenzen, um einen Wertbeitrag von Anfang bis Ende zu realisieren?
  • Verantwortung und Ownership: Wer ist wofür verantwortlich und hat das Team genug Autonomie, um notwendige Entscheidungen im Rahmen einer End-to-End Delivery treffen zu können?
  • Lean Governance: Sind Entscheidungswege schlank gehalten und es sind nur die richtigen Personen zur richtigen Zeit eingebunden?

3. Kontinuierliche Verbesserungsmentalität

Frameworks wie Scrum bieten regelmäßige Retrospektiven an. Doch eine Retrospektive ist nur so wertvoll, wie die Bereitschaft, tatsächlich daraus zu lernen und Veränderungen einzuleiten. Eine Kultur kontinuierlicher Verbesserung braucht:

  • Gedanke der Weiterentwicklung: Die Einsicht, dass selbst das beste Team immer noch besser werden kann und sollte.
  • Systemische Feedbackschleifen: Schnelle und aussagekräftige Rückmeldungen von Nutzern, Kunden und internen Stakeholdern.
  • Datenbasierte Entscheidungen: Metriken wie Cycle Time, Lead Time, Fehlerquoten und Kundenzufriedenheit helfen dem Team selber zu erkennen, wo Verbesserungen nötig sind.
  • Freiräume für Veränderungen: Teams müssen die Befugnis und die Ressourcen haben, Anpassungen und Verbesserungen zu verproben und umzusetzen.

4. Die Rolle der Führung

Letztlich formt Führung das Umfeld, in dem ein Framework entweder wirkungsvoll sein kann oder scheitern muss. Führungskräfte setzen den Ton für:

  • Priorisierung: Das Unternehmen bleibt auf die wichtigsten Ziele fokussiert, anstatt kurzfristig reaktiv zu agieren.
  • Kultur der Verantwortung: Es herrscht ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Eigenverantwortung und klarer Zuständigkeit.
  • Ressourcenallokation: Ausreichend Budget, die passenden Tools und genügend Personal, um Erfolg zu ermöglichen.
  • Psychologische Sicherheit & Vertrauen: Ehrliche Kommunikation wird gefördert, auch wenn die Nachrichten nicht immer erfreulich sind.

Teil 4: Praktische Strategien für echte Value Delivery

Nachdem wir geklärt haben, dass Frameworks nicht das Endziel sind, hier einige konkrete Ansätze, um Value Delivery technisch und organisatorisch zu stärken. Diese Strategien lassen sich in nahezu jedes Framework einbinden oder auch alleinstehend verfolgen.

1. Definiert Wert aus Kundensicht

Bevor ihr ein Framework oder Prozesse ausrollt, müsst ihr euch darüber im Klaren sein, was „Wert“ für eure Kunden tatsächlich bedeutet. Wert ist nicht das, was ihr als wertvoll annehmt – Wert ist das, was eure Kunden als wertvoll definieren.

  • Welches Problem lösen Kunden mit eurem Produkt oder Service?
  • Welche Ziele, Herausforderungen und Prioritäten haben sie konkret?

Sobald ihr diese Klarheit habt, formuliert „Wert“ in klaren, messbaren Problemlösungen für den Kunden.

2. Nutzt inkrementelle Auslieferung

Ob ihr euch formell mit Agile oder Lean identifiziert oder nicht: Der Grundsatz, in kleinen Inkrementen zu liefern, ist äußerst wirkungsvoll.

  • Schnelleres Feedback: Das Risiko sinkt, etwas zu entwickeln, das keiner braucht, weil das Feedback früh kommt.
  • Höhere Qualität: Fehler und Designprobleme lassen sich früher erkennen und beheben.
  • Anpassungsfähigkeit: Ihr könnt leichter umsteuern, wenn sich neue Erkenntnisse oder Marktbedingungen ergeben.

3. Baut cross-funktionale Teams auf

Stellt Teams zusammen, die alle nötigen Kompetenzen vereinen: Entwicklung, Design, QA, Produktmanagement, Marketing und so weiter. So entfallen Übergaben zwischen Abteilungen, die oft Flaschenhälse darstellen. Wenn alle, die an der Wertschöpfung beteiligt sind, im gleichen Team arbeiten, steigt das gemeinsame Verantwortungsgefühl, und Feedback-Schleifen werden kürzer.

4. Etabliert eine Kultur der kontinuierlichen Validierung

Value Delivery heißt nicht nur, bekannte Features korrekt umzusetzen, sondern auch herauszufinden, was beim Kunden tatsächlich ankommt. Eine Kultur des Experimentierens kann sich durch viele Facetten ausdrücken:

  • A/B-Tests: Verschiedene Varianten eines Features oder Designs gegeneinander testen, um die bessere Version in der Praxis zu finden.
  • Nutzerzentrierte Metriken: Nutzungsverhalten analysieren, um Reibungspunkte oder Erfolg klar zu erkennen.
  • Hypothesengetriebene Entwicklung: Jedes neue Vorhaben als Hypothese formulieren und vorab festlegen, wie man Erfolg misst und diese dann kurzzyklisch validieren.

Diese iterativen, datenbasierten Ansätz passt zwar gut zu vielen Frameworks, steht aber auch für sich selbst als sinnvoller Kernprozess.

5. sinnvolle Kennzahlen festlegen

Oft bringen Frameworks bestimmte Metriken oder Zeremonien mit sich, die aber nicht immer zu den zentralen Zielen eines Unternehmens passen. Findet stattdessen Kennzahlen, die unmittelbar mit eurem Geschäftserfolg verknüpft sind, zum Beispiel:

  • Cycle Time: Wie schnell schafft ihr es, eine Idee von der Konzeptionsphase bis zum Produktionseinsatz zu bringen?
  • Lead Time: Wie lange dauert es von der Kundenanfrage oder der identifizierten Chance bis zur Auslieferung?
  • Produktionsfehlerquote: Wie stabil ist euer Produkt? Welche Mängel gelangen überhaupt in den Live-Betrieb?
  • Produkt-Adoption & Engagement: Nehmen die Nutzungszahlen zu? Bleiben die Anwender aktiv oder springen sie ab?

Das sind natürlich nur Beispielmetriken. Stellt am Ende sicher, dass ihr für euch ein ausgewogenes Bild aus Performance, Impact und Ideation-Metriken ergehebt.

6. Organisation flacher gestalten, wo möglich

Starre Hierarchien erzeugen Verzögerungen und bilden Silos. Eine komplette Dezentralisierung ist nicht immer sinnvoll, aber strebt Strukturen an, in denen Entscheidungen möglichst nah an der eigentlichen Arbeit getroffen werden können.

  • Starke Product Owner: In produktorientierten Organisationen sollten Product Owner oder Manager die Autonomie haben basierend auf Stakeholder- und Nutzerfeedback möglichst autark am Produkt zu agieren.
  • Weniger Freigabestufen: Streicht unnötige Genehmigungen für Experimente, Entwicklungen oder Verbesserungen im kleinen Rahmen. Überall dort wo die Opportunitätskosten die Realkosten übersteigen, ergibt es monetär keinen Sinn ein mehrstufiges Freigabeverfahren zu etablieren.
  • Kooperation statt Command-and-Control: Manager sollten Teams eher bei der eigenständigen Problemlösung unterstützen, als Lösungen vorzuschreiben. Management by Objects könnte hier als Führungsstil dienen.

7. Skalierung? Wo Es sinnvoll ist.

Wächst die Organisation, steigt auch die Komplexität bei der Lieferung von Mehrwert. Zwar existieren diverse „skalierte“ Versionen von Frameworks (z. B. SAFe), aber diese können schnell bürokratisch werden, wenn sie blind als Vorlage kopiert werden. Besser ist es, an Prinzipien festzuhalten:

  • Autonomie: Erhaltet möglichst viel lokale Entscheidungsfreiheit.
  • Transparenz: Schafft einfache Möglichkeiten für Wissensaustausch, Metriken und das Kommunizieren von Hindernissen. Communities of Practice können zum Beispiel den Austausch fördern, statt alles top-down zu regeln.
  • Konsistenz vs. Flexibilität: Standardisiert dort, wo es sich lohnt (z. B. Engineering-Standards, Code-Review-Richtlinien), bleibt aber offen für Experimente und Anpassungen und Dezentralisierung in anderen Bereichen.

Teil 5: Frameworks als Enabler – und nicht als Lösung

Wichtig ist: Frameworks sind nicht „der Feind“. Sie können ausgesprochen nützlich sein, wenn man sie mit der richtigen Einstellung einsetzt und an die jeweilige Organisationskultur anpasst. Ein gut implementiertes Framework bietet:

  • Gemeinsame Sprache: Alle sprechen über dieselben Dinge mit denselben Begriffen, wodurch Missverständnisse seltener werden.
  • Disziplinierte Taktung: Regelmäßige Planungs- und Review-Zyklen verhindern, dass Arbeit beliebig ausufert, und halten Stakeholder auf dem Laufenden.
  • Strukturierte Selbstreflexion: Retrospektiven können sehr wertvoll sein, wenn Teams sich ehrlich hinterfragen und Veränderungen wirklich angehen.

Entscheidend ist, das Framework als Werkzeug zu sehen – ein Hilfsmittel, das einen Ausgangspunkt für fortlaufende Prozessverbesserung liefert. Es löst jedoch weder kulturelle, technische noch strukturelle Probleme aus eigener Kraft.

Teil 6: Typische Fallen beim Fokus auf Frameworks

Trotz der großen Verlockung von Frameworks tappen viele Organisationen immer wieder in dieselben Fallen:

1. Die „Silver-Bullet“-Mentalität

Wer ein neues Framework einführt, um tieferliegende organisatorische Probleme zu lösen, kleistert im Grunde nur Risse in der Fassade zu. Anfangs sieht vielleicht alles etwas schöner aus, aber die Schwachstellen bleiben bestehen und tauchen später wieder auf.

2. Framework-Hopping

Manche Unternehmen wechseln pausenlos von Scrum zu Kanban zu SAFe und wieder zurück – in der Hoffnung, der nächste Ansatz möge nun endlich die Lösung sein. Meist deutet das auf ein Ausweichen vor den eigentlichen Problemen hin (etwa kulturelle Widerstände, veraltete Technologie oder eine ungünstige Organisation).

3. Cargo-Cult

Beim „Cargo Culting“ werden die oberflächlichen Praktiken erfolgreicher Firmen imitiert – man macht dann tägliche Stand-ups und nennt etwas „Sprint“, ohne wirklich zu verstehen, weshalb das funktioniert. Das Resultat ist eine Fassade von Prozessen, denen die Substanz fehlt, um echten Mehrwert zu generieren.

4. Zu viele oder die falschen Messungen

Manche Organisationen verfallen in eine Fixierung auf Velocity-Charts, Burndown-Grafiken oder andere zahlengetriebene Framework-Metriken. Diese können hilfreich sein, verlieren aber schnell ihren Wert, wenn die eigentliche Kundenzufriedenheit oder der geschäftliche Nutzen aus dem Blick gerät.

Teil 7: Alles unter einen Hut bringen

Ein gesundes, nachhaltiges Werschöpfungs-Ökosystem braucht einen ganzheitlichen Ansatz, der das Zusammenspiel von Kultur, Technik und Organisationsdesign berücksichtigt. Eine kurze Zusammenfassung, wie ihr diese Elemente vereinen könnt:

  1. Klarheit über das Ziel: Stimmt alle Ebenen der Organisation darauf ein, was „Wert“ für eure Kunden bedeutet und wie ihr das messen wollt.
  2. Strukturen optimieren: Baut cross-funktionale Teams, minimiert Bürokratie und legt Entscheidungen möglichst nah an der Umsetzung.
  3. Kultur & Menschen stärken: Führungskräfte müssen Vertrauen, kontinuierliches Lernen und geteilte Verantwortung fördern.
  4. Frameworks als Werkzeuge nutzen: Verwendet Frameworks als Struktur und Disziplin, aber erwartet keine Sofortlösung. Passt sie an euren Kontext an und bleibt flexibel.
  5. Stetige Verbesserung anstreben: Messt, was wirklich zählt, führt regelmäßig Retrospektiven durch und setzt Erkenntnisse Schritt für Schritt um.

Frameworks können auf diesem Weg unterstützend wirken, doch die wahren Erfolgsfaktoren – Teamarbeit, strategische Klarheit, technische Spitzenleistung und Lernkultur – wachsen aus eurer Organisation heraus.

Synposis

Kultur, Technik, Organisationsdesign, Engagement des Managements und kontinuierliche Weiterentwicklung sind die eigentlichen Säulen für anhaltenden Erfolg. Frameworks können dabei unterstützen, indem sie Struktur, gemeinsame Sprache und regelmäßige Abläufe bereitstellen. Aber letztlich „framen“ sie nur die Arbeit, die tatsächlich getan werden muss.

Wenn eure Organisation also das nächste Mal ein neues Framework einführen möchte, stellt euch zuerst die entscheidenden Fragen:

  • Haben wir ein klares gemeinsames Verständnis davon, was wir für wen erreichen wollen?
  • Sind wir technisch und organisatorisch in der Lage, schnell und iterativ zu liefern?
  • Zeigen unsere Führungskräfte die nötigen Verhaltensweisen für eine Kultur, in der ständig gelernt wird und Fehler als Lernmöglichkeit wahrgenommen werden?
  • Messen wir das, was unsere Kunden wirklich interessiert, und verbessern wir uns in genau diesen Bereichen?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, kann ein Framework wirklich unterstützen.

Total
0
Shares
Previous Post

Teil II – URL – Shortener

Next Post

Mit Vaadin Flow Rest Endpoints in Core Java konsumieren

Related Posts

Ein Ansatz für Cloud-Transformation und Cloud-Migration – erster Teil

Die anhaltende COVID 19-Pandemie stellt fast alle Branchen vor neue Herausforderungen. Sie hat erhebliche Auswirkungen auf Geschäfts- und Betriebsmodelle. Unternehmen denken darüber nach, wie sie ihr Geschäft für solch große Störungen robuster gestalten können, wie sie schneller Neurungen einbringen und ihren Kunden neue Dienstleistungen anbieten können, wie sie die Gesamtbetriebskosten senken können und wie sie bessere Konnektivität und Zusammenarbeit ermöglichen können. Solche Herausforderungen gab es auch schon vor der Pandemie, aber sie sind jetzt noch relevanter und wichtiger geworden!
Read More