Selbstorganisation in agilen Teams

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In vielen Schriften zum Thema Agilität heißt es, das Besondere an agilen Teams sei u.a. deren Fähigkeit und Möglichkeit zur Selbstorganisation. Das klingt meist so, als ob die Teams vor der Agilisierung nicht selbstorganisierend gewesen wären. Doch Selbstorganisation findet ständig statt – in allen Teams!

Sich selbst organisierende Systeme

Ein Kunde wünschte sich einen Trainingstag zum Thema „Systemisches Denken und Handeln“. Zur Vorbereitung vertiefte sich das Team nach langer Zeit wieder in die Grundlagenbücher, um die relevanten Aussagen dafür auszuarbeiten. Bei dieser Recherche stieß man auf Texte der Biologen Maturana und Varela, die sich unter anderem mit den Merkmalen toter und lebender Systeme beschäftigten. Das Gelesene eröffnete einen völlig neuen Blick mit weitreichenden Konsequenzen für die tägliche Arbeit:

Maturana und Varela behaupten, dass jedes lebende System – und damit jede Gruppe von Lebewesen – selbstorganisierend ist und sich erst dadurch von toten Systemen unterscheidet. Während Agile Coaches also mit allen Mitteln versuchen, Teams in die Selbstorganisation zu begleiten, sind diese ohnehin schon dort. So wird auch rasch verständlich, dass die gut gemeinten Versuche in Richtung Veränderung häufig mit Widerstand von Seiten der Teams beantwortet werden, weil es eben nicht um das Fördern von Selbstorganisation geht.

Worum es geht

Die Antwort auf diese Frage wird möglicherweise anhand eines praktischen Beispiels klarer: Stellen Sie sich vor, Sie besuchen eine IT-Konferenz und betreten gemeinsam mit ungefähr 400 anderen Personen den Haupt-Konferenzsaal. Dort stehen Stühle in ordentlichen Reihen angeordnet bereit und warten auf die Besucherinnen und Besucher. Was machen Sie? Vermutlich wählen Sie einen der noch freien Sitzplätze aus und ziehen dabei verschiedene Bedürfnisse in Betracht. Möglicherweise möchten Sie Fotos von den Vortragenden und deren Folien machen und suchen daher einen Platz in den vorderen Reihen mit ungehindertem Blick auf das Geschehen. Vielleicht bleiben Sie auch lieber am Rand, weil Sie lange Beine haben und Bequemlichkeit schätzen. Oder Sie platzieren sich bevorzugt in der letzten Reihe, um unauffällig den Saal verlassen zu können, wenn Ihnen die Keynote nicht gefällt. Und was tun all die anderen Konferenzbesucherinnen und -besucher? Die machen dasselbe. Sie suchen sich ebenfalls einen Platz, der zu ihren Bedürfnissen passt und lassen sich dort nieder. Am Ende sitzen alle Anwesenden in diesem Raum – oder jedenfalls die meisten – in Stuhlreihen, alle mit Blick in Richtung Bühne ausgerichtet und warten auf den Start der Konferenz. Niemand sitzt verkehrt herum. Niemand sitzt auf dem Boden oder gar auf der Bühne. Und das funktioniert ganz ohne Hinweisschilder, Teambuilding-Sequenz oder Platzanweisung. Ein klarer Beweis für die funktionierende Selbstorganisation lebender Systeme. Was wäre wohl passiert, wenn die Stühle im Konferenzsaal kreisförmig angeordnet gewesen wären? Sie ahnen es sicher schon: Die Besucherinnen und Besucher würden sich in diesem Stuhlkreis niederlassen – alle mit Blick in die Mitte.

Die Konsequenz für Agiles Coaching – und agile Führung

Die Konsequenz dieses Gedankenexperiments ist für Agiles Coaching enorm. Es geht bei der Begleitung von Teams hin zu mehr Agilität in der Zusammenarbeit keineswegs darum, den Teammitgliedern Selbstorganisation beizubringen. Vielmehr ist gefragt, die gegebenen Rahmenbedingungen zu überprüfen und so abzuändern, dass ein Team sich in zieldienlicherer Weise als bisher selbstorganisieren kann und wird. Wenn wir also anerkennen würden, dass ein Team schon immer selbstorganisierend war, würden wir wohl unsere Sprache und Wünsche ändern. Anstatt zu sagen „Agile Teams sind selbstorganisierend – also macht mal“ oder „Ihr müsst euch besser selbst organisieren“ ist es sinnvoll folgende oder ähnliche Fragen zu stellen:

• Welches Teamverhalten ist wünschenswert und wozu?
• Wer, bzw. was unterstützt dieses Verhalten bereits?
• Wo ist die derzeitige Realität aus Ihrer Sicht auf einer Skala von 0 bis 10 einzustufen? Wobei 10 bedeutet, dass das Teamverhalten bereits diesem erwünschten Verhalten völlig entspricht und 0 das Gegenteil.
• Was funktioniert bereits, sodass Sie diesen Wert wählen konnten?
• Welche Veränderungen würden sich für wen ergeben, wenn das Team schon einen Schritt weiter wäre? Ziehen Sie dabei positive und auch mögliche negative Auswirkungen für betroffene Personen in Betracht. Würde dieser Schritt für jemanden Kompetenzgewinne oder auch -verluste bedeuten? Würden Kosten gespart oder neue entstehen? Wären logistische Maßnahmen erforderlich? Würde die
  Einhaltung von Dienstwegen in Gefahr geraten?

Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen können Aufschluss darüber geben, mit welchen aktuellen Hindernissen ein Team möglicherweise auf seinem Weg zu mehr Agilität konfrontiert ist. Langjährige Gewohnheiten, unausgesprochene Ängste, informelle Regeln oder Resignation sind die erlernten Ergebnisse ungünstiger Umgebungsbedingungen, die häufig anzutreffen sind. Sie sind oftmals die wahren Blockaden agiler Erfolgsgeschichten. Sie sind schwierig aufzuspüren und hartnäckig in ihrer Erhaltung. Und sie bedingen oftmals Anzeichen von sichtbarer Starre, Widerwillen oder gar Aggression einzelner Teammitglieder. In Wahrheit handelt es sich jedoch nur um eine Form funktionierender Selbstorganisation, die sich entsprechend der jeweiligen Erfahrungen etabliert hat.

Lebende Systeme lernen und passen sich an

Die gute Nachricht ist, dass erlerntes Verhalten bei nachhaltig veränderten Rahmenbedingungen auch wieder umgelernt werden kann. Dazu ist es nötig neue Erfahrungen zu machen. Zu Beginn fühlen sich diese neuen Erfahrungen ungewohnt an und lösen Misstrauen aus. Verständlich, dass etwa plötzlich angebotene Freiräume in vorher streng geführten Teams erst einmal abgelehnt werden. Wenn das Angebot jedoch trotz der Ablehnung ehrlich bestehen bleibt, wenn die erste vorsichtige Nutzung der Freiräume immer wieder bestärkt wird, dann kann neues Vertrauen entstehen. Es sind also die Umgebungsbedingungen eines Teams, die nachhaltig und dauerhaft zu ändern sind, wenn Sie sich eine andere Form der Selbstorganisation wünschen – die Teammitglieder organisieren sich ohnehin schon selbst!

Veronika Kotrba ist Führungskräfte- und Teamcoach sowie Trainerin für lösungsfokussierte Kommunikation. Seit Juli 2015 ist sie geschäftsführende Gesellschafterin der sinnvollFÜHREN GmbH. Bei der UNIQA Versicherungen AG war sie Point Of Sales Trainerin. Zudem ist sie Mitbegründerin des Austrian Solution Circle, dem Verein für Lösungsfokussiertes Arbeiten in Österreich und darüber hinaus.
Dipl.-Inf. Dr. Ralph Miarka ist Trainer, Coach und Berater für Organisations- und Teamentwicklung in IT-Unternehmen. Seit Juli 2015 ist er geschäftsführender Gesellschafter der sinnvollFÜHREN GmbH. Bei der IT Solutions and Services, Siemens AG Österreich war er Projektmanager, Scrum Master und Product Owner sowie später Leiter des Support-Centers Projektmanagement.

Seit 2012 sind wir gemeinsam als Coaching- und Trainer-Team tätig. Unser Schwerpunkt ist die lösungsfokussierte Entwicklung von Unternehmen und Teams. Dazu führen wir unter anderem Lehrgänge, Trainings und Coachings für Führungskräfte in Deutschland, der Schweiz und Österreich durch. Auf zahlreichen Konferenzen teilen wir unsere Ansätze mit der agilen Community. 2015 erschien die 1. Auflage von „Agile Teams lösungsfokussiert coachen“ – die bereits 3. Auflage ist seit Januar 2019 erhältlich.