Agilität und Hierarchie – ein Widerspruch?

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Die Digitalisierung verdichtet, schafft neue Möglichkeiten und macht unser Leben einfacher. Paradoxerweise macht sie dadurch das Leben auch schneller, stressiger,  komplexer und unberechenbarer. Dieser grundlegende Wandel definiert Führung neu und erfordert neue Modelle der Zusammenarbeit. Er erfordert eine hohe Veränderungsbereitschaft, hohe Flexibilität sowie eine ausgeprägte Fähigkeit zur Selbstorganisation/-steuerung. Dieser Artikel stellt Hierarchie und Agilität gegenüber und zeigt zwei konkrete Ansätze auf, wie Unternehmen sukzessive flexiblere und agilere Strukturen entwickeln.

“Ein klassisch organisiertes Unternehmen, in dem viele Menschen mit agilen Mindsets unterwegs sind, kann agiler sein als ein Unternehmen, in dem die modernsten Management-Tools installiert sind, die Menschen jedoch mit klassischen Mindsets unterwegs sind.” (unbekannt)

Ursprünge der traditionellen Hierarchie

Im Zuge der Entwicklung der Wissenschaften und der damit zusammenhängenden Industrialisierung kamen breite Bevölkerungsschichten zu mehr Geld als sie zum Leben brauchten. Gleichzeitig verbesserten sich sukzessive das Gesundheitswesen, die Bildung und die Arbeitsbedingungen, so dass immer mehr Menschen immer älter wurden. In diesem Kontext stieg das Bedürfnis nach Konsum exponentiell. Kleidung, Waschmaschine, Kühlschrank, Kaffeemaschine, Mikrowelle, Auto, Radio, Fernsehen, Telefon, Computer, Handy, Smartphone, Alexa usw. All diese millionenfachen Konsumwünsche mussten befriedigt werden. Und das gelang am effizientesten und kostengünstigsten
durch Fließbandarbeit und Massenproduktion. Der Mensch spielte in diesen Prozessketten als Produktionsfaktor die Hauptrolle. Henry Ford sagte einmal dazu: “Warum muss ich jedes Mal, wenn ich zwei Hände zum Arbeiten brauche, auch noch das Gehirn mit dazu nehmen?”. Aufgrund der enormen Nachfrage war das Geschäft planbar und die Gewinne sprudelten.

Unter diesen relativ konstanten, einfachen und planbaren Voraussetzungen ist die ideale Organisationsform für Unternehmen die traditionelle Hierarchie. Feste Prozessketten, klare Rangordnungen, Vorgesetzte, Gehorsamspflicht, klar definierte Bereiche und Aufgaben, möglichst schlanke Prozesse, geringe Fehlertoleranz und Planung-Zielfestlegung-Kontrolle als zentrales Steuerungsinstrument ermöglichen eine effiziente und millionenfache Produktion von Konsumgütern bzw. Dienstleistungen. Die Planung und die Ausführung sind strikt getrennt  – das Denken geschieht oben und das Tun unten. Hierzu braucht es Menschen, die genau so arbeiten, wie es ihnen vorgeschrieben wird. Auch viele heutige Unternehmen sind unverändert traditionell hierarchisch organisiert, wenngleich Befehl und Gehorsam nicht mehr so strikt gehandhabt werden wie in der Vergangenheit oder durch andere, smartere Instrumente ersetzt worden sind.

Das Unternehmen als Maschine

Viele dieser hierarchischen Unternehmen sind durchkonstruiert wie Maschinen, mit Gebrauchsanweisungen, in denen alles geregelt ist, fein gegliederten Arbeitsprozessen, festen Stellenbeschreibungen und starren Zuständigkeiten. Das managen der damit verbunden vielen Schnittstellen führt zwangsläufig zu einer starken Innenorientierung, vielen Blindleistungen und Inflexibilität. Mitarbeiter können in diesen Strukturen nicht das Geld wert sein, das sie bekommen, da ihr volles Potential fehlgeleitet wird oder ungenutzt bleibt.

Hierarchien funktionieren nach dem Prinzip der Hebelwirkung: Dreht sich das große Rad an der Spitze, dann drehen sich alle anderen Räder – die kleinen am schnellsten. Dreht sich ein kleines Rad am Fundament der Pyramide, hat es nicht die Kraft, die anderen Räder zu bewegen. Der Verschleiß der mittleren Räder, die viele andere Räder bewegen müssen, ist am größten. Die Geschwindigkeit des großen Rades bestimmt die Geschwindigkeit der anderen Räder. Dreht es sich zu schnell, überdrehen die kleinen Räder. Beschleunigt es zu häufig von 0 auf 100, steigt der Verschleiß im gesamten System.

Hinzu kommt: Funktioniert ein Rad nicht, muss es ausgetauscht werden. Individuelle Radgeschwindigkeiten sind nicht möglich. Das System ist unflexibel und muss deshalb regelmäßig gewartet werden (hoher Führungsaufwand). Die einzelnen Teile müssen sich an das System anpassen. Ist Sand im Getriebe, kommt der ganze Apparat ins Stocken und der Verschleiß steigt. Nur die Basis der Pyramide hat Kontakt zur Außenwelt (Kunde).

Eine häufige Begleiterscheinung von hierarchischen Organisationen ist, dass die darin angewandten Instrumente und Praktiken unbewusst ein spezifisches Menschenbild implizieren:

• Zeiterfassung: Mitarbeiter sind faul, deshalb muss ihre Arbeitszeit kontrolliert werden.
• Verschlossenes Marketinglager: Mitarbeiter sind Diebe, vor denen Betriebseigentum geschützt werden muss.
• Ständige Kontrolle: Mitarbeiter sind unzuverlässig, deshalb muss ihre Arbeit ständig überwacht werden.
• Zentrale Planung durch Führungskräfte: Mitarbeiter sind nicht in der Lage, gute Entscheidungen zu treffen, die sich auf die ökonomische Leistung auswirken. Führungskräfte können dies besser.
• Jährliches Beurteilungsgespräch: Mitarbeitern muss gesagt werden, was sie tun sollen, wann sie es zu tun haben und wie sie es zu tun haben. Sie müssen sich dem Vorgesetzten gegenüber rechtfertigen.
• Häufige Versetzungen: Mitarbeiter sind die austauschbaren Teile einer Maschine. Ist die Stellenbeschreibung umfangreich und konkret genug, können Mitarbeiter problemlos ausgetauscht werden.
• Keine/geringe Kompetenzen: Mitarbeiter wollen nicht für ihr Handeln oder ihre Entscheidungen verantwortlich sein.
• Verschluss sensibler Informationen: Mitarbeitern kann man nicht trauen.

Fakt ist, dass es nur eine verschwindend geringe Anzahl von Mitarbeitern gibt, die vorgenannte Annahmen erfüllen. Warum sollten Unternehmen ihre Struktur und ihre Prozesse an diesen wenigen Mitarbeitern ausrichten? Eliminieren sie jedoch konsequent die zuvor genannten Praktiken, sparen sie Zeit und Geld und gewinnen an Effizienz.

Was ändert sich gerade so schnell?

Die Digitalisierung hat innerhalb kürzester Zeit alle Bereiche unserer Gesellschaft verändert. Haben Sie schon einmal überlegt, wie viele Dinge Sie vor nur 20 Jahren anstatt eines Smartphones hatten? Telefon, Radio, Plattenspieler, Kassettenrekorder, Diktiergerät, Landkarte, Fernseher, Spielekonsole, Computer, Foto, Videokamera, Taschenrechner, Walkman, CD-Player, Lexikon, Kalender, Wecker, Bestimmungsbücher, Höhenmesser, Stimmgerät, Taschenlampe, Notizblock, Briefmarken, Reiseführer etc. Die Liste ließe sich sicherlich noch um etliche Dinge erweitern. Und das alles tragen Sie jetzt in Form Ihres Handys in Ihrer Hosentasche.

In dieser digitalisierten Umwelt verliert der Mensch als zentraler Produktionsfaktor in Prozessketten rapide an Bedeutung. Siemens arbeitet gerade an einem Projekt mit Kuka zusammen: Herauskommen soll dabei die weltweit erste komplett automatisierte Produktion von Elektroautos. Oder betrachten Sie sich die Speed-Factory von Adidas in Ansbach. Adidas stellt dort per 3D-Druck Sportschuhe her, deren Sohlen individuell auf den Fußabdruck des Nutzers abgestimmt sind. Digitalisierung, Robotik, 3D-Druck, intelligente Vernetzung etc., machen den Menschen in der Produktion sukzessive überflüssig.
Weiterhin ist das Konsumwachstum in der Überflussgesellschaft der Industriestaaten begrenzt. Benötigt man denn wirklich ein fünftes Paar Sportschuhe? Vielleicht, wenn ein Schrittzähler, Fußduftabsorber, Insektenzertretungsschoner, O2-Inkubator, Akkupunkturpunktmassierer und Headup-Display integriert wären? Dann vielleicht schon.
Dies hat vor allem drei Effekte:

1. Produktlebenszyklen verkürzen sich, da sich nur innovative oder individualisierte Produkte noch mit einer hohen Marge verkaufen lassen (siehe Adidas mit dem 3D-Druck).
2. Zukünftig wird nicht mehr die Unternehmensgröße oder die Marktstellung über den Erfolg entscheiden, sondern die Fähigkeit, sich schnell und flexibel an geänderte Marktbedingungen anzupassen.
3. Aus einer relativ konstanten, einfachen und planbaren Umwelt hat sich eine Welt entwickelt, die den Namen VUKA bekommen hat. Eine Welt, die geprägt ist von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (Ambiguität).

Diese Effekte sorgen dafür, dass Entwicklungen nicht mehr wie in der Vergangenheit weitestgehend linear, sondern immer öfter exponentiell verlaufen. Unternehmen, die in solch einem Umfeld linear denken und linear organisiert sind, gehen unter. Die namhaftesten Beispiele hierfür sind Nokia, Kodak, AOL, Hertie, Quelle oder Schlecker. Auch Branchen wie der klassische Einzelhandel, Banken, Versicherungen, Medien, Druck, Reisen, Makler, Transport und Landwirtschaft sind von dieser Entwicklung aktuell akut bedroht.

Zwei Ansätze zur Entwicklung von mehr Agilität

“Es ist nicht die Aufgabe der Organisation, Menschen zu entwickeln, sondern den Menschen wird durch die Arbeit in der Organisation die Gelegenheit gegeben, sich zu entwickeln.” (Tom Thomison)

Ungewöhnlich lange sieben Jahre dauert nun schon der wirtschaftliche Aufschwung in Deutschland und federt teilweise die zuvor genannten Konsequenzen ab. Lineares Denken bedeutet, dass wir annehmen, dass die Entwicklung der letzten 7 Jahre noch möglichst lange anhält. In vielen Unternehmen hat sich Bequemlichkeit eingeschlichen, was die strukturellen Anpassungen an die Umwelt angeht. Sie arbeiten nahe der Vollauslastung und leben mit ihren strukturellen Schwächen, da die Gewinne sprudeln. Eine extrem gefährliche Situation im Falle eines wirtschaftlichen Abschwungs. Diejenigen unter uns, welche die Finanzmarktkrise erlebt haben, wissen: Je länger ein Aufschwung geht, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit eines Abschwungs. Und dieser kommt in der Regel nicht langsam, sondern plötzlich.
Gutes Management sorgt für eine kontinuierliche Verbesserung der Strukturen innerhalb einer Organisation hin zu mehr Flexibilität und Agilität. Es begreift das Unternehmen als Organismus, dessen Teile in der Summe intelligenter, dynamischer, lern- und anpassungsfähiger sind, als das einzelne Individuum oder eine kleine Gruppe. Das Ziel von gutem Management ist, eine Organisation kontinuierlich von links (Hierarchie) nach rechts (Agilität) zu entwickeln, bis der Reifegrad erreicht ist, der zur Historie und dem Umfeld des Unternehmens passt (Abb. 2).

Oft trifft man auf die Auffassung, dass Agilität nicht in hierarchischen Strukturen funktioniert. Deshalb werden agile Strukturen entweder im ganzen Unternehmen umgesetzt – was die Wenigsten tun – oder nur in kleinen Einheiten als Test ausgeführt. Doch wo ist der wissenschaftliche Beweis, dass dies richtig ist? Meine Erfahrung ist, dass viele Elemente aus dem Bereich Agilität klassisch organisierten Unternehmen helfen, flexibler und anpassungsfähiger zu werden.
Wie also verschiebt man den Schieberegler von links nach rechts? Viele lassen ihre Führungskräfte klassisch in agilen Methoden ausbilden. Aber was passiert, wenn die Führungskraft nach der Schulung wieder vom beruflichen Alltag eingeholt wird? Andere testen, gliedern einzelne Teams aus und lassen diese nach agilen Prinzipien arbeiten. Innerhalb dieser Teams funktioniert dies gut, so lange sie nicht in Kontakt mit dem Rest der Organisation kommen, die nach ganz anderen Spielregeln funktioniert. Einzelne Maßnahmen bringen in diesem Kontext nur beschränkten Erfolg.

Der Schlüssel liegt beim Management

Im Folgenden werden zwei Ansätze für mehr Agilität vorgestellt: Agilität zeichnet sich grundsätzlich dadurch aus, dass der Wille vorhanden ist, das Potential aller Menschen im Unternehmen zu entwickeln und besser zu nutzen. Dies bedeutet automatisch, dass auch bei folgenden Punkten der Schieberegler sukzessive von links nach rechts verschoben wird (Abb. 3).

Der sinnorientierte Ansatz

In vielen Organisationen ist alles bis ins kleinste Teil geregelt. Flexibilität bedeutet aber mehr Vertrauen, mehr Freiheit und Verantwortung und ein Abbau von einschränkenden Regeln. Wie wird aber der Rückbau des Regelrahmens kompensiert, so dass die Arbeit dennoch in einer hohen Qualität – bzw. in einer besseren Qualität abgeliefert wird?

Der Schlüssel liegt in diesem Fall beim Management. “Die Kultur eines Unternehmens wird durch die Kultur seiner Führungskräfte bestimmt.” (Peter Drucker). Die Vorgehensweise folgt daher dem Top-Down-Ansatz:

1. Das Management einigt sich auf einen kurzen Satz, der den wirklichen Sinn des Unternehmens zum Ausdruck bringt und der den Fixpunkt des Unternehmens bildet, an dem sich alles ausrichtet. Geld verdienen ist nur Mittel zum Zweck zur Erfüllung des Sinns. Fragen Sie doch mal in Ihrem Unternehmen, was dessen Sinn ist. Selten kommt es vor, dass Führungskräfte klar, kurz und einheitlich den Sinn des Unternehmens formulieren können – er ist nicht klar, wird sehr unterschiedlich interpretiert und kann so keine Orientierung bieten.
2. Das Management einigt sich auf fünf bis acht Werte (z. B. Mut, Vertrauen, Augenhöhe, etc.) die helfen, den Sinn des Unternehmens zu leben bzw. erlebbar zu machen. Vorteil: Werte, mit Ausnahme der Wertegruppe die zu dem Bereich Macht gehören, sind ausschließlich positiv besetzt und haben keinerlei Nebenwirkungen.
3. Das Management verbindet jeden einzelnen Wert mit einer konkreten Verhaltensweise. Die Fragestellung dabei lautet: Woran erkennt mein Kollege ganz konkret, dass ich diesen Wert lebe (z. B. Verantwortung – Ich tue was ich sage)?

Aus dieser Vorgehensweise ergibt sich ein Steuerungsrahmen, der wie in diesem Beispiel, aus einem Sinnsatz, sechs Wörtern und sechs Verhaltensweisen besteht, die sich jeder merken kann.

Die Organisationsentwicklung erfolgt strukturiert, sukzessive und top-down über das Management z. B. durch folgende Fragen:

• Wie müssen wir uns im Management verhalten, damit unsere Mitarbeiter den Sinn, die Werte und die damit zusammenhängenden Verhaltensweisen erleben?
• Wie dürfen wir die Sitzungsstruktur der Organisation gestalten, damit die Teilnehmer den Sinn, die Werte und die damit zusammenhängenden Verhaltensweisen erleben?
• Wie darf die Personalabteilung ihre Arbeit gestalten, damit … usw.
• Wie darf die Marketingabteilung ihre Arbeit gestalten, damit der Kunde an allen Kundenkontaktpunkten, den Sinn … usw.

So schaffen Sie mit wenigen Punkten einen Steuerungsrahmen, der das Verhalten aller Mitarbeiter und der gesamten Organisation an deren Sinn ausrichtet und für eine permanente, stetige Verbesserung sorgt.

Das reifegradorientierte Modell

Bisher gibt es wenige qualitativ hochwertige Tools, die den Reifegrad einer Organisation darstellen können. Reifegrad bedeutet in diesem Kontext: Je mehr strukturelle Schwachstellen ein Unternehmen hat, desto geringer ist der Fit zu seinem Umfeld und desto geringer ist der Reifegrad der Organisation. Dieser Ansatz geht davon aus, dass Unternehmen dann am flexibelsten und innovativsten sind, je geringer die inneren Reibungspunkte in der Organisation sind. Solche Unternehmen sind in der Lage, den Fokus auf die Dinge zu richten, die eine direkte Wertschöpfung haben.

Beiden Ansätzen gemeinsam ist, dass sie Organisationen und Unternehmen dort abholen, wo sie gerade stehen und ihnen helfen, sich in eigener Verantwortung weiter zu entwickeln. Der Vorteil des sinnorientierten Ansatzes liegt in seiner Einfachheit, seiner Skalierbarkeit vom Management über Führungskräfte über Mitarbeiter bis hin zum Kunden und in seiner hohen Wirksamkeit. Das Reifegradmodell macht die strukturellen Schwachpunkte in einer Organisation oder Unternehmung, die blinden Flecken und die Ineffizienzen sichtbar und messbar. Es liefert präzise Ansatzpunkte zur Verbesserung und stellt die entsprechenden Fragen und Tools zur eigenverantwortlichen Weiterentwicklung
zur Verfügung. Dadurch ist es komplexer als der sinnorientierte Ansatz. Beide Ansätze lassen sich auch kombinieren.

Michael Mayer war mehrere Jahre Vorstand einer Regionalbank und studierte neben Forstwirtschaft und Bankbetriebswirtschaft, Unternehmensführung an der Universität Augsburg (MBA). Er ist Gastdozent im Bereich Leadership an der Hochschule für angewandtes Managment in Ismaning und der Akademie deutscher Genossenschaften in Montabaur. Seit 2017 ist er Gründer und Geschäftsführer von Dilligentia. Dilligentia liefert die Struktur, innerhalb derer Unternehmen und Menschen ihre Selbststeuerungs- und Organisationskräfte – aus sich heraus – weiterentwickeln. Weiterhin ist Michael Mayer zertifizierter Partner von AgilityInsights, einem internationalen Netzwerk ausgewählter Unternehmensberater, die sich dem
Thema Agilität, im Sinne von gutem Management und Organisationsdesign verschrieben haben.